jueves, 26 de noviembre de 2009

miércoles, 21 de octubre de 2009

PARA PLANTEARTE OBJETIVOS

Alicia tiene que tener muy claro a donde quiere ir.
¿LO TIENES CLARO TU?



A DONDE QUIERES LLEGAR.
ENCIENDE TU LIDERAZGO HOY MISMO.

LA CREENCIAS LIMITANTES



¿QUE ESPERAS? ENCIENDE TU LIDERAZGO

Guerreros Diferentes

¿QUÉ TAN GRANDES SON TUS OBSTÁCULOS o LIMITACIONES?
Puedes encontrar un extracto de uno de mis libros que me inspiraron en los primeros días como Coach de negocios. NADA ME DETENDRA de Cynthia Kersey
Espero que a ti también te inspere.

NUESTRO MIEDO MAS PROFUNDO

ESTE FRAGMENTO DE LA PELÍCULA EL Coach Carter.
El poema de Marianne Williamson Nuestro miedo mas profundo.
ME INSPIRO PARA AYUDAR A LAS PERSONAS CON MI TRABAJO.
Puedes descargar el VIDEO EN: DESCARGAR VIDEO   

SOLO EL AUDIO EN: DESCARGAR AUDIO

¿QUE TANTO TE PERMITES BRILLAR?

lunes, 12 de octubre de 2009

Quesadillas y limones

Acabo de comer unas quesadillas en EL RESTAURANTE las Quesadillas de María ISABEL, en la colonia Nápoles. Pongo la palabra restaurante con mayúsculas porque acabo de recibir un servicio que muchos restaurantes desearían tener.
Yo solamente conocía este lugar por nombre ya que es muy famoso por la zona de Polanco, pero nunca había ido, así que no conocía el concepto tal y como es. El concepto al que me refiero es que solamente tienen salsa verde y crema para aderezar las quesadillas. No tienen limones.
Cuando me senté a comer, ordené mis quesadillas y un agua de jamaica. Cuando llegó mi canasta de mimbre muy bonita con mis quesadillas, le puse salsa verde y se me antojó echarles limón; así que le pedí a la mesera, Samantha, si me podía traer unos limones. Ella muy amable me contestó: “Aquí no los trabajamos, pero déjame ver si te puedo conseguir unos de nuestra comida”… Me quedé pensando un poco consternado que un restaurante de comida mexicana no tuviera limones y cómo ella me iba a dar de sus limones. Estuve a punto de pedirle a la mesera que lo olvidara, pero en lo que me debatía con mi diálogo interno, a mi espalda se apareció Samantha con una sonrisa y un salsero negro con unos 2 ó 3 limones partidos al puro estilo taquero. ¡WOW! Eso es lo único que pude decir. Este es un maravilloso ejemplo de una excelente actitud de servicio y atención. No sé si este restaurante tiene un excelente sistema de capacitación para sus empleados, pero lo que sí puedo decir, es que esto es una sencilla lección para toda organización y todas las personas de negocios: es muy sencillo superar las expectativas de los clientes.
Un limón hace la diferencia.
No sé muy bien qué hubiera pasado si Samantha hubiera seguido al pie de la letra la directriz de la cadena y me hubiera dicho que el concepto es que no hay limones para los comensales. Muy probablemente, me hubiera quedado de todas formas a comer y probablemente le hubiera contado a mis amigos como una anécdota de un restaurante mexicano sin limones. De lo que SÍ estoy seguro es que no estaría escribiendo este artículo para publicarlo en mi blog y en mi twitter y enviárselo a mis contactos, si Samantha no hubiera excedido mis expectativas, trayendo los limones. Es decir, el valor que recibí fue mucho mayor del que pague.


Cuando hablo con mis clientes, a veces tocamos el tema al que llamo el “Cambalache del sándwich” o el “intercambio de torta”. ¿Recuerdas de pequeño la escena a la hora del recreo? “Yo tengo sándwich de cajeta… tu tienes unas jícamas con chile… ¿quieres cambiarlas?” Explico que en esta transacción se encierra la esencia de los acuerdos sociales y los contratos jurídicos en los que se basan las relaciones comerciales del mundo.

En el caso del cambalache es: a) Una oferta y una aceptación “¿Quieres intercambiar?” “Sí” (Convenio o acuerdo mutuo)
b) Se examina, si se tiene un consentimiento “Ok, aquí esta mi sándwich.” “Aquí van mis jícamas” Vínculo obligatorio.


Después de que este concepto queda bien entendido les explico esta transacción a la luz de la ley del intercambio de valor. Cuando los dos niños intercambian su lunch generan una línea base del intercambio, “Mi sándwich de cajeta por tus jícamas”. Cualquier situación que esté por encima de esa línea, agrega valor a la oferta y el valor percibido será mayor. Cualquier situación que esté por debajo de esa línea, devalúa el valor de la oferta y el valor percibido será menor.

Imagínate que tú y yo hacemos el mismo intercambio mi sándwich de cajeta por tus jícamas. ¿Cuál crees que sería tu reacción si te entregará mi sándwich de cajeta y además te entrego también mi agua de limón?

Lo más probable es que quedarías contento y la siguiente vez que tú quisieras intercambiar tus jícamas, seré yo la primera opción que buscarías para hacer el intercambio. ¿Estas de acuerdo? A esta situación yo le llamo que se realiza el intercambio de valor basando en la premisa ¿qué hay para los demás?

Ahora imagínate que tú y yo hacemos el mismo: intercambio mi sándwich de cajeta por tus jícamas. ¿Cuál creen que sería tu reacción si antes de entregarte mi sándwich de cajeta yo le diera una mordida?
Lo más probable es que NO quedarías muy contento y la siguiente vez que tú quisieras intercambiar tus jícamas, seré yo la última opción que buscarías para hacer el intercambio. ¿Estas de acuerdo? A esta situación yo le llamo que se realiza el intercambio de valor basando me en la premisa ¿qué hay para mí?
Ahora, si vemos el intercambio del sándwich como una transacción comercial y hasta laboral, donde una persona te entrega sus bienes, servicios, tiempo, trabajo o pericia su “sándwich de cajeta” por tu dinero, ocupación, seguridad o descripción de puesto tus “jícamas”.
Sabiendo que la única forma legal de obtener el dinero es convencer a tus clientes que te lo den. La idea es que el intercambio se realice por algo de igual o mayor valor… que el dinero entregado.


La línea base del intercambio, con el restaurante era “Mi sándwich de cajeta (mi dinero) por sus jícamas (las quesadillas y el agua de jamaica)”. Cualquier situación que esté por encima de esa línea, agrega valor a la oferta y el valor percibido será mayor.
Suponiendo que la línea base del intercambio, entre Samantha y el dueño del restaurante fuera “su sándwich de cajeta (su tiempo y esfuerzo) por sus jícamas (el salario, descripción de puesto y objetivos claros, etc…)”. Cualquier situación que esté por encima de esa línea, agrega valor a la oferta y el valor percibido será mayor.
El LIMÓN fue suficiente para agregar valor a la oferta y que el valor percibido fuera mayor. Tanto en el intercambio de mi dinero por quesadillas, como me imagino con el intercambio entre Samantha su tiempo y en el del dueño del restaurante su salario, descripción de puesto y objetivos claros, etc…
Estoy seguro que ningún manual de puesto dice algo como “Si el cliente quiere limones el personal tiene que darle los de su comida”, pero Samantha fue más allá del de la línea base del intercambio y supero mis expectativas.
Te invito a que reflexiones en la siguiente semana sobre lo que acabo de escribir, te hago estas preguntas que te pueden ayudar ¿qué tan atractiva es mi lonchera en el patio de mi colegio? ¿Cuál es la línea base que marco al realizar mis intercambios? ¿Qué valor de intercambio reciben mis empleados, mis clientes, mis proveedores o mi jefe, por mi sándwich es Caro o Barato? ¿Qué tanto valor entregas a tus clientes, a tus jefes, tus empleados o proveedores?
Mi nombre es Gabriel Uribe y te agradezco tu tiempo y me encantaría escuchar tus comentarios y experiencias, escríbeme a:
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lunes, 5 de octubre de 2009

Los Errores más Típicos de una empresa

Les hago llegar esta encuquesta que encontre por Internet y me pareció muy interesante.
Espero que la podamos analisar juntos

lunes, 24 de agosto de 2009

Como plantearse Objetivos



Cumplir con los objetivos sin morir en el intento.

Recuerdo como hace 6 meses estaba en Catemaco Veracruz con la familia de mi novia, en un Hotel frente a la laguna, nos preparábamos para celebrar el año nuevo. Besos, abrazos, baile, las uvas y los “propósitos de año nuevo”
En algunas organizaciones este proceso se llevo a cabo un poco antes, me refiero al de los “propósitos” que en el plano organizativo se conoce como planeación de objetivos, bueno la de los besos, abrazos, baile y uvas, también. Pero en este artículo me voy a concentrar más en el primer punto.
En este mes se están cumpliendo el 2º trimestres del año. Es decir, deberíamos llevar la mitad de lo que nos propusimos hacer como individuos u organización. En caso de que no los haya hecho porque no sabía como, le voy a explicar los pasos para plantearlos como objetivos y no como “propósitos” o buenos deseos, además te voy a dar una metodología para CUMPLIMIENTO de OBJETIVOS. En el caso en que si los haya planteado, conocerá como darle seguimiento y hacer un plan de acción para lograr lo que nos planteamos.
Objetivos para principiantes:
Un objetivo es el deseo por un resultado que tiene un individuo, grupo o una organización.
Los objetivos, por definición, han de contar con las siguientes características, que pueden agruparse bajo la regla nemotécnica de SMART (INTELIGENTES):
SMART (INTELIGENTES):
S (SPECIFIC) ESPECÍFICOS
M (MEASURABLE) MEDIBLES
A (AGREED) ACORDADOS
R (REALISTIC) REALISTAS
T (TIME PHASED) DISTRIBUIDOS EN EL TIEMPO O PLAZO

1. EPECÍFICOS: Que podamos ver claramente lo que podemos conseguir.
Los objetivos siempre tienen que ser planteados de forma escrita ya que de otra manera son solamente propósitos. Se plantean por escrito para que exista un compromiso, que se hace presente en una hoja de papel y no simplemente en nuestro cerebro.
Por ejemplo, Vamos a vender más no es un objetivo. “Vamos a vender 1 millon de pesos más”

2. MEDIBLES: Que se pueda medir su progreso.
Lo que no se pueda medir no se puede mejorar, por lo tanto, es muy importante para que nuestro BUENOS DESEOS se conviertan en objetivos debemos determinar como vamos a saber sí logramos cumplir con ellos o no.
Por ejemplo, Fernando se propuso aumentar su facturación en un 12% anual y se sentaría con su contador una vez al mes para verificar que estába aumentando mes con mes un 1% con respecto del mes anterior.
3. ACORDADOS: Que el individuo y su equipo los conozcan y esten de acuerdo con ellos para que todos en la organización tengan un esfuerzo y una clara razón para conseguirlos y que dicho esfuerzo sea coherente en el corto, el medio y el largo plazo.

Por ejemplo, el objetivo anual de Javier es mejorar su flujo de caja, ya que tenía facturas con más de 120 días de antigüedad. Así que al comunicarlo a la organización el departamento de Contabilidad comenzo a tomar el telefono y cobrar. El de ventas implemento una política de descuentos por pago en efectivo, para evitar perdida de ventas.

4. REALISTAS: Con unas probabilidades razonables de llegar a ellos.
Ricardo Homs dice que al menos tiene que tener un 50% de posibilidad de éxito. Ya que, un objetivo demasiado ambicioso crea frustración y uno muy sencillo pasaría desapercibido.

Por ejemplo; Contar con una fuerza de ventas que de resultados para MAÑANA, no es un objetivo, contar con una fureza de ventas de 2 vendedores que comiencen a vender para noviembre de este año, es realista.
5. DISTRIBUIDOS EN EL TIEMPO: No existe plazo que no se cumpla. Esta máxima jurídica nos muestra la importancia de plantear objetivos con fecha límite para que se haya cumplido. Los objetivos deben alcanzarse en un plazo de tiempo determinado y se debe de contar con hitos en los cuales vamos a verificar nuestro progreso.

Por ejemplo; Rosa María se planteo el objetivo de reducir en un 50% la devolución de trámites a su equipo para el 18 de Diciembre. En Marzo debía haber mejorado en 13% en Junio en otro 13% en Septiembre 13% para llegar al 50% de mejora en Diciembre.
Revise sus objetivos de acuerdo con esta información.
Si tiene todas estas cararacterísticas felicidades PLANTEO BIEN SUS OBJETIVOS, de no ser así no importa ahora si lo podrá hacer.

Seguimiento para principiantes: Plan de Acción Paulatino y Gradual
El plantearnos objetivos, es el primer paso para mejorar o cambiar algo que no esta “Bien” en nuestra vida o nuestra organización. El segundo y más importante es cumplirlos.

Ahora le voy a dar una forma sencilla para que puede ir cumpliendo sus objetivos y como puede dar seguimiento a sus colaboradores, sin morir en el intento.

Debido a que este artículo fue completado con algunas partes publicadad en este blog te anexo un link para descargar el Artículo Completo del mese de Agosto de la Revista PYME http://www.box.net/shared/z5igb181m8
RESUMEN:

1. Plantear objetivos Inteligentes que sean Especificos, Medibles, Acordados, Realistas, en un plazo determinado.
EJEMPLO, Reflexión de mi OBJETIVO:
S: Especifico, terminar corriendo una carrera de 10km
M: Medible, correr 10km
A: Acepte, por distracción pero acepte terminar juntos la carrera
R: Nunca me habia entrenado para una carrera pero el tiempo para prepararme era razonable.
T: En 5 semanas.
EJEMPLO, OBJETIVO JAVIER:
S: Especifico, duplicar su facturación, sin invertir en nueva fuerza de ventas
M: Medible, Facturación y número de vendedores
A: Se anuncio a los vendedores lo que se pretendia lograr y aceptaron
R: Si duplicar tu facturación no es sencillo
T: En un plazo de 12 meses.
2. Realizar un plan de acción donde el crecimiento del esfuerzo se aumente de manera paulatina y gradualmente. Le recomiendo periodos de 90 días para revisar su avance.
EJEMPLO PLAN GRADUAL.
Escribi lo que tenia que correr en el calendario de la cocina / periodo 5 semanas / medición semanal / Aumento solamente el 23% en promedio cada día de entrenamiento 14 minutos.
EJEMPLO PLAN GRADUAL JAVIER
Comunico su plan a los vendedores y lo publico en carteles en cafetería y recepción de la empresa / Periodo 12 meses / medición trimestral / Aumento solamente 25% el promedio de facturación cada 90 días.

martes, 7 de julio de 2009

MODELO AHORA, DONDE, COMO

MODELO: AHORA, DÓNDE, CÓMO PARA EL CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS
(Tiempo de lectura 3 min.)
Plantearse metas u objetivos tanto para una persona como para una organización —como por ejemplo no fumar, recaudar más fondos, aumentar los ingresos, mejorar la salud, ahorrar, entre otros—implica hacer algo diferente. Implica moverse, para lograr pasar de un estado actual (ESTADO A) a un estado deseado (ESTADO B).
A mediados del 2008 mi novia y yo nos planteamos un objetivo: hacer una carrera de 10K. Partimos de una vida cuasi sedentaria (ESTADO A), para llegar a terminar una carrera de 10K (ESTADO B).
Mientras tanto en la Empresa XYZ, Fernanda, su directora y una de mis clientes, tenía problemas de flujo de caja, porque otorgaba crédito de 30 días y tenía facturas vencidas de más de 120 días (ESTADO A). Su ESTADO B era alcanzar un buen flujo de caja, es decir que las facturas se pagaran a los 30 días.
El comenzar a hacer algo diferente o pasar de un ESTADO A a un ESTADO B, implica encontrarnos con algunos obstáculos o limitaciones (ESTADO C) que pueden ser reales o imaginarios.
El primer obstáculo con el que nos encontramos para alcanzar el objetivo de la carrera fue que no tenía los instrumentos necesarios para correr. Puntualmente tenis que me permitieran realizar y terminar el entrenamiento, con las rodillas en su sitio.
El segundo obstáculo, fue que no sabíamos cómo nos entrenaríamos. Principalmente, cómo íbamos a prepararnos en 5 semanas para realizar la hazaña de los 10K, sin dejar el corazón en el intento. Éstos, entre los obstáculos más importantes.
Igualmente, Fernanda se encontró con varios obstáculos en su empresa. Dentro de los principales fueron, primero, que debía cobrarle a los clientes morosos—el verdadero obstáculo era que ella creían que sus clientes se iban a molestar. El segundo obstáculo, era que no tenía personal para hacer la cobranza.
Para sobrepasar los obstáculos y limitaciones con el fin de lograr mi carrera, tracé una línea entre el ESTADO A y el ESTADO B, que llamaré ESTADO D y me pregunté ¿cómo puedo sobrepasar los obstáculos? El primer obstáculo, lo sobrepasé consiguiendo los instrumentos necesarios, así que me fui a comprar unos tenis. El segundo obstáculo lo superamos investigando por Internet y con algunos amigos para encontrar el entrenamiento indicado.
En el caso de Fernanda, le pregunté cómo podía sobrepasar el obstáculo de cobrarle a los clientes morosos sin que se molestaran, y ella diseñó un guión telefónico para cobrar. El segundo obstáculo lo sobrepasó dando a su contadora dos labores sencillas, que se aprendiera el guión para cobrar y que hiciera un plan de llamadas para cobrar a todos los deudores morosos.
Te invito a que experimentes en la siguiente semana este método para resolver un problema, aunque sea pequeño, de tu organización o para lograr un objetivo. TOMA UNA HOJA DE PAPEL, DIBUJA el siguiente esquema y responde las siguientes preguntas en cada cuadro.



A. ¿Dónde estoy ahora?
B. ¿A dónde quiero llegar?
C. ¿Qué obstáculos tendré para llegar a mi meta o ESTADO DESEADO?
D. ¿Cómo voy a sobrepasar esos obstáculos y metas?

ESTA HERRAMIENTAS Y MUCHAS MAS LAS PUEDES ENCONTRAR EN EL PROGRAMA DE 21 DÍAS PARA ENCENDER TU LIDERAZGO EMPRESARIAL. 
LLEVA TU LIDERAZGO A OTRO NIVEL 21 DÍAS ENCIENDE TU LIDERAZGO

Mi nombre es Gabriel Uribe, agradezco tu tiempo y me encantaría escuchar tus comentarios y experiencias.
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miércoles, 3 de junio de 2009

UNA RUTINA PARA ORGANIZACIONES Y EMPRESAS.

Mejora tu rendimiento y el de tu equipo.
Tengo que confesar que a mis 33 años no había corrido ninguna carrera, es más, me molestaba mucho correr. Pero hace 10 meses participé por primera vez en una carrera de 10K; la idea fue de mi novia y accedí por distracción. Hoy, ya corrí otra de 10km. y estoy comenzando a entrenar para mi primer media maratón (21km).
He encontrado en esta experiencia fabulosas enseñanzas, que quiero compartir para contribuir a que logres los objetivos que te plantees, tanto en tus organizaciones como en tu vida.
En esta ocasión me gustaría hablarte de mi “Rutina de Entrenamiento” o lo que le podemos llamar un Plan de Acción Gradual.
El primer día de entrenamiento para la primera carrera, comenzamos con algo así como 15 minutos a trote medio, realmente más bien como una caminata rápida. El segundo día, fueron 20 minutos; el tercero, 25 minutos y el cuarto día 20 minutos de nuevo. Con el paso de los días el entrenamiento comenzó a aumentar tanto en tiempo como en distancia, llegando en 5 semanas, a recorrer 10K en una hora.
En este entrenamiento yace una de las actividades más importante para lograr cambios sostenibles a largo plazo y cumplir objetivos. Esta actividad es elaborar un plan de acción gradual el cual, en resumen, implica realizar pasos pequeños pero constantes para llegar a la meta.
Un ejemplo de un Plan de Acción Gradual es el de Javier , que tenía por objetivo duplicar su facturación, sin invertir en nueva fuerza de ventas.
De la misma manera en que mi entrenamiento fue dividido en 5 semanas, lo primero que hice con Javier fue dividir su “entrenamiento” en 4 períodos, de 90 días cada uno.
En segundo lugar, mi entrenamiento comenzó con tiempo y distancias cortas y sencillas y poco a poco fue aumentando; comenzó con 15 minutos y alcanzó 60 minutos. El plan del entrenamiento logró mantenerme motivado y evitar lesiones que me sacaran del juego.
Con Javier comenzamos a trabajar de la misma manera, aumentando paulatina y gradualmente. El esfuerzo de su equipo de ventas estuvo enfocado durante el primer periodo en aumentar solamente una cuarta parte de la intensidad de su facturación. En el caso de Javier esto representaba flujos de efectivo extras que oscilaban entre 12mil y 25 mil pesos. En el segundo periodo, la fuerza de ventas de Javier se enfocó en aumentar sus ingresos en una tercera parte, logrando así una facturación extra mensual entre 16mil y 33mil pesos.
Así, Javier logró duplicar su facturación sin ninguna lesión (sin pérdidas ni despedidos), poco después de 15 meses de “entrenamiento.”
Una de los principales errores que he visto a la hora de plantearnos objetivos o plantearle metas a nuestros colaboradores, es buscar resultados inmediatos. Incluso sin considerar que es más importante formar nuevos hábitos en ti o en tus colaboradores --como hacer ejercicio, tener una vida más sana, mayor salud, mejor condición física-- estos pequeños pasos nos permitirán lograr mayores y más ambiciosas metas cada día. El caso de Javier es un gran ejemplo, ya que su fuerza de ventas continuó con un paso ascendente, aún después que el programa terminó, ya que estaban “en forma”, sabía como hacerlo y confiaban en que podían hacerlo.
Te propongo ahora que te tomes un tiempo esta semana para reflexionar acerca de ¿Cómo están tus músculos empresariales? ¿Cómo podrías mejorar tu planeación de objetivos o entrenamiento empresarial u organizacional? Por lo pronto, yo continuaré con mi entrenamiento, aumentando diez minutos cada vez.
Mi nombre es Gabriel Uribe, te agradezco tu tiempo y me encantaría escuchar tus comentarios y experiencias. Escríbeme a:
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martes, 21 de abril de 2009

¿Quién construyó los rieles de tu empresa?


Hace unos días mientras hacia mi mudanza, estaba envolviendo con periódicos algunos vasos, cuando llamó mi atención un escrito de Paulo Coelho** llamado “la distancia entre los rieles”; pues me hizo pensar en cómo en el mundo empresarial dejamos que algunas prácticas que fueron buenas en su momento, hoy se conviertan en obstáculos para la eficiencia y rentabilidad de las empresas.
En resumen, el artículo comienza analizando el por qué los rieles de los trenes tienen una distancia de 143.5 cm. de ancho, número que llamó la curiosidad del autor, porque es difícil de recordar. Al investigar, descubrió que esta medida fue determinada por los romanos por ser la distancia que había entre 2 caballos de talla media, que jalaban los carruajes de guerra. Lo curioso de esta reflexión es que dicha medida, creada por esta gran civilización hace miles de años, ha influenciado hasta los viajes espaciales. Pues los tanques de combustible, que los científicos sugería que fueran más grandes, tuvieron que ser reducidos de ancho, debido a que eran fabricados en Utah y para llegar a Florida de la forma más eficiente, debían ser transportados por tren, por lo cual tenían que atravesar túneles diseñados solamente para trenes, es decir de 143.5cms.
Algunas veces, cuando se comienza a trabajar en una empresa o cuando empezamos una empresa, existen ciertas formas de hacer las cosas que puede ser “porque así es aquí”, “porque así lo dice el manual”, “porque así me ha funcionado” o simple pero más peligrosamente:“porque así dice el patrón”.
Existen en las empresas algunas “medidas” que fueron determinadas por alguna buena y práctica razón, pero algunos años después es probable que éstas no sigan siendo las más útiles o prácticas acciones.
Por ejemplo, recuerdo que un cliente que se dedica a la construcción, tenía grandes pérdidas en tiempos y eficiencias, debido a la diferencia de horario entre el personal de compras de la oficina (de 10am a 20h) y los residentes de obra (de 8am a 18:30pm).
Los residentes de obra se quejaban de no ser atendidos sino hasta las 10 ú 11 a.m., siendo que requerían de los servicios de compras desde las 8 a.m., cuando comenzaban sus labores. Estos inconvenientes causaron un mal ambiente laboral y pérdida de dinero por multas de retrasos de obra y bajos márgenes de utilidad.
Además, la mayoría de los proveedores de la constructora tenían un horario de 8 a 18pm, haciendo completamente ocioso que el personal de compras estuviera más allá de las 18:30 horas. Causando más bien gastos extras de luz, teléfono e Internet.
Cuando le pregunté a mi cliente la razón de ese horario, su primer respuesta fue, “porque siempre ha sido así”. ¿¡Razón suficiente para continuar haciéndolo!?
Indagando un poco más, nos dimos cuenta que el horario fue establecido por la petición de algunos empleados que tenían hijos “pequeños”, quienes pidieron al dueño les permitiera entrar después dejarlos en el colegio (9am aprox.).
Entonces dicha medida fue adoptada por la empresa para satisfacer las necesidades temporales de algunos de sus empleados. La situación de la empresa no era la misma ahora, 15 años después. Los hijos “pequeños” estaban en preparatoria o universidad, la plantilla de empleados había aumentado de manera exponencial, la gran mayoría de las obras se encontraban fuera de la Ciudad de México y la complejidad de las mismas era mucho mayor. Por lo que ese horario con estas nuevas condiciones ya no era ni práctico, ni útil, ni productivo, ni eficiente, ni tenía ningún sentido comercial en el presente. En resumen, la distancia entre sus rieles no era la más adecuada. (Además, algunos empleados comenzaban a pedir salir antes de las 20:00 para convivir con sus hijo “pequeños” que ahora habían crecido.)
Situaciones como estas son más comunes de lo que sospechamos. Sinceramente, ¿Cuántas veces al mes o incluso al año, has reflexionado sobre cómo arreglar o mejorar lo que hacemos de manera continua? ¿cuántas veces comenzamos grandes cambios en nuestros trabajos y a los pocos meses volvemos a las mismas prácticas?
Para lograr cambios que sean sostenibles a corto y largo plazo, recomiendo lo que los angloparlantes conocen como “baby steps” es decir “pasos de bebé”. Esto significa tomar pequeños pasos que nos llevarán a recorrer grandes caminos.
Mi cliente con los problemas de horarios optó por comenzar a “RECOLECTAR PROBLEMAS” en su empresa. Es decir, empezó a cuestionarse sobre ¿QUIÉN DETERMINÓ EL ANCHO DE SUS RIELES? Esto fue muy importante para generar una consciencia sobre las situaciones, problemas o personas que no eran óptimas para el desempeño de una organización.
Algunos de los productos de la recolecta fueron, quejas constantes de las residencias de obras, compras caras y fuera de presupuesto por urgencias generadas, sobre precio de servicios—como operadores de maquinarias— tiempos muertos, etc. Estas ineficiencias generaban altos costos administrativos que se reflejaban en pobres márgenes de utilidad y en algunas ocasiones en pérdidas.
De todas las cosas que le frustraban a la Dirección se tomaron las 3 más importantes y se comenzó a trabajar en planes de acción que respondieran las preguntas ¿cómo se podría mejorar dicha situación? y ¿cómo se puede hacer para que no vuelva a suceder determinada situación?
Al poco tiempo de comenzar con pequeños cambios, como el cambio de horarios exclusivamente en el departamento de compras, comenzaron a notarse las mejoras. El tren empezó a ajustar la distancia entre sus rieles.
Te propongo tomarte un tiempo esta semana para reflexionar acerca de ¿Porqué hacemos las cosas en nuestra organización?¿Cómo podríamos mejorarlas?

Si quieres llevar tu liderazo al siguente nivel TOMA ACCIÓN HOY 
Gracias por tu tiempo yo soy Gabriel Uribe y me encantaría escuchar tus comentarios y experiencias, escríbeme a:
guribe@centrumsite.com


**www.reforma.com/editoriales/cultura/487/972771/default.shtm **http://centrummexico.blogspot.com/2009/04/la-distancia-entre-los-rieles-1.html

miércoles, 8 de abril de 2009

Creencias Limitantes

video
Este video, ejemplifica con un testimonio lo que una Creencia pude limitar nuetro desarrollo como Emprendedores, seres humanos, etc.
Se te intereso este video comentalo y te recomiendo que leeas el documento de "La distancia entre los rieles"

La distancia entre los Rieles 1

Mientras estaba haciendo mi mudanza y envolvía algunos vasos en papel perídico me encontre con un recorte de periódico que me llamo la atención.
Se titulaba La distancia entre los Rieles y lo escriba Paulo Cohelho en la sección del reforma Leyenda Personal y decia lo siguente:
"En cierta ocasión mientras esperaba a mi editora polaca en
una estación de tren, sin nada
más que hacer en absoluto, me puse a elucubrar cuál seria la distancia que había entre los rieles. Finalmente decidí preguntarle a un trabajador de la estación:
-Están a 143.5 centímetros. La respuesta me pareció extrañísima y absurda. Lo lógico habrían
sido 150 centímetros, o algún otro número redondo, claro, fácil de recordar por los constructores y los empleados. -¿Y eso por qué? - le insistí al trabajador. -Porque eso es lo que hay entre las ruedas de los vagones. -Pero las ruedas de los vagones se separan así por la distancia que hay entre los rieles, ¿no le parece? -Mire: las cosas son así, y punto. Entonces no lo sabia, pero
aquella situación originaria en parte de uno de mis libros (El Zahir); ¿Hasta qué punto las cosas son de cierta manera porque si? En el caso concreto de las vías, resolví buscar una respuesta, sin grandes esperanzas de dar con ella. Para mi sorpresa, me tope con más de dos mil paginas
dedicadas al asunto. Una de las explicaciones más interesantes -y más simbólicas- es la siguiente:
Al principio, cuando construyeron los primeros vagones de tren, usaron las mismas herramientas que se empleaban para la construcción de carruajes. ¿Y por qué los carruajes tenían esa distancia entre las ruedas? Porque las antiguas carretas se realizaron con esta medida.
Ahora bien - ¿quién decidió que las carreteras antiguas debían tener esta anchura? La respuesta nos remonta a un pasado distante: los romanos, grandes constructores de carreteras, fueron quienes lo decidieron.
¿Y cuál fue la razón? Dos caballos tiraban de los carros guerra de la época -y al poner lado a las dos animales de la raza más extendida en ese tiempo, ocupaban 143.5 cm. De esta manera, vemos que el ancho de vía usado por modernísimos trenes de alta velocidad fue
determinado por los romanos. Cuando los emigrantes fueron a los
Estados Unidos para construir el ferrocarril, no se preguntaron si seria mejor modificar la anchura, y siguieron el mismo modelo. Esto llegó a afectar incluso a la construcción de transbordadores espaciales: los ingenieros norteamericanos consideraban que los tanques
de combustible debían ser mas anchos, pero se fabricaban en Utah y debían ser transportados por tren hasta el Centro Espacial de Florida, a través de túneles que no permitirán el paso de nada diferente. ¡Conclusión! tuvieron que reasignar a lo que los romanos que habían elegido como medida ideal.
Descubrí también que, para complicar aun más la vida de todo el mundo, hay países vecinos que usan anchos de vía diferentes, de manera que un tren tiene que parar en la frontera y pasarle todo su cargamento a otro (aunque Francia tiene establecido un ancho de 1.43 m, la distancia entre rieles en España es de 1.67 m). Mi abuelo, que era ingeniero del Ferrocarril Central de Brasil, contaba que en Brasil ocurría lo mismo. Fui a comprobarlo en la Internet, y vi que tenía razón: tenemos cuatro anchos diferentes: el francés, el español, 25 mil kilómetros con un metro de ancho (esto si que no logró comprenderlo) y unos pocos kilómetros con 0.76 centímetros entre los rieles. -¿Y todo esto qué tiene que ver con la vida? Pues todo. En un momento dado de la historia, alguien apareció y dijo: debéis comportaros de esta manera. No importa si eso
sucedió en un pasado remoto: sabemos que los romanos decidieron el tamaño de las carreteras y nadie decidió cambiar las cosas en todo este tiempo. De la misma manera, muchas cosas en nuestras vidas tienen que cambiar, pero no encontremos el valor necesario.
Mientras no lo encontremos, tendremos que seguir sonriendo en las fotos, jurando amor eterno, pensando que la universidad es la meta de todo el mundo, cambiando de moda con cada estación, y teniendo esta increíble dificultad para que el tren de nuestra vida transite por lugares donde la medida de los valores es otra.
Paulo Cohelo www.paulocoelhoblog.com
Traducción: Diego Chozas Ruiz-Bellos"

Esta lectura me llevo a pensar en que muchas veces estas mismas situaciones pasan en las empresas lo que no permite un crecimiento óptimo. Más adelante continuaré con mi comentario pero les dejo unas preguntas para que se ENCIENDA SU CEREBRO EMPRESARIAL.
¿Como puedes aplicar esta lectura a mi vida laboral? ¿Quién fijo los horarios de tu trabajo?¿Se sigue llevando la contabilidad como lo hizo mi papá?

Gabriel Uribe
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lunes, 6 de abril de 2009

ENTRENAMIENTO I ENCIENDE TU CEREBRO EMPRESARIAL (LIDERAZGO EMPRESARIAL)


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Este es un gran entrenamiento para las persona que desee MEJORAR en su vida Personal y Profesional, logrando hacer crecer su negocio, hacerlo más rentable o tener más ingresos.

¿QUÉ QUEREMOS?
El participante aprenda a resolver de la manera mas eficiente los problemas de su empresa.
El participante generará un plan de acción para cumplir sus objetivos.

¿QUÉ TEMAS?
Problemas VS Proyectos.
Cohetes de Cohetes de Cabeza.
PLAN A,B,C,D para lograr objetivos

¿CUÁNDO?
Sábado de 18 de Abril 2009 de 9:00 a 14:00

¿DONDÉ?
Oficinas de Communication Partners Héroes de 1821 No. 21, Col. Tacubaya, Del Miguel Hidalgo.
http://www.estoyenelmapa.com/details.jsp?id=203408

¿CUÁNTO?:
$ 3,000.00 + IVA por persona
¿DESCUENTOS?
$2,500.00 + IVA hasta el 13 de Abril
$2,000.00 + IVA P/P grupo (a partir de 2 misma empresa)

BONO ESPECIAL ACOMPAÑAMIENTO INTEGRAL®:
$ 1,000.00 + IVA una sesión de 2 horas.

¿CÓMO PARTICIPO?
DEPOSITA:
HSBC
CUENTA 4040600579
Clabe 021180040406005791
A nombre de
Communication Partners SA de CV
RESERVA:
Cupo limitado.
Email : info@cpartners.com.mx o Tel: +52 (55) 5025 4429

domingo, 15 de febrero de 2009

Primer Entrenamiento Para encender tu cerebro empresarial


¿QUÉ QUEREMOS?
El participante aprenda a resolver de la manera mas eficiente los problemas de su empresa.
El participante generará un plan de acción para cumplir sus objetivos.
¿QUÉ TEMAS?
Problemas VS Proyectos.
Cohetes de Cohetes de Cabeza.
PLAN A,B,C,D para lograr objetivos
¿CUÁNDO?
Sábado 28 de Febrero 2009 de 9:00 a 13:00
¿DONDÉ?
Oficinas de Communication Partners Héroes de 1821 No. 21, Col. Tacubaya, Del Miguel Hidalgo.
¿CUÁNTO?:
$ 2,500.00 por persona
¿DESCUENTOS?
$1,800.00 hasta el 15 de Febrero
$1,500.00 P/P grupo (a partir de misma empresa)
¿CÓMO PARTICIPO?
DEPOSITA:
IXE BANCO: 12816248
CLABE 032180000128162488
BANORTE: 0580950405
A nombre de:
Centrum Consultaría y Desarrollo
Integral SC
RESERVA:
Cupo limitado.
Email : info@cpartners.com.mx o Tel: +52 (55) 5025 4429

sábado, 7 de febrero de 2009

Noches de Communication Partners


FECHA: JUEVES 12 DE FEBRERO 2009
HORARIO DE 19:00 a 21:00
LUGAR: Oficinas de Communication Partners
Héroes de 1821 No. 21, Col. Tacubaya, Del Miguel Hidalgo

¿CÓMO FUNCIONA?:
Una noche en la cual se abordará tema de interés para las empresas.
Tenemos la intención de crear una comunidad de quienes les interese MEJORAR las habilidades empresariales que tienen que ver con la comunicación.

MENÚ:
Presentación del Proyecto Communication Partners

Communication en las Ventas. (Bert Boltjes)
Detección de Problemas de Communication en la Empresa y Perfil de Liderazgo Empresarial. (Gabriel Uribe)
Communication y PNL. (Maycott Vargas)
Communication en los Idiomas – Inglés (Ivan Velev)
Brindis , Networking y Communication

¿CÓMO PARTICIPO?
RESERVA POR Email :info@cpartners.com.mx o Tel: +52 (55) 5025 4429
¿CÓMO LLEGO?
http://www.estoyenelmapa.com/details.jsp?id=203408
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